A CRISE DA SUCESSÃO

Principal fator de mortalidade das empresas familiares, a sucessão continua um paradigma

O Brasil possui atualmente cerca de oito milhões de empresas. Aproximadamente 90% delas são familiares e vão desde a padaria até grandes corporações. De cada 100 empresas, 30 chegam à segunda geração da família e somente cinco chegam à terceira. Apenas 15% dos herdeiros dos maiores empresários do Brasil do século passado permanecem no mundo dos negócios.

Os dados demonstram que fatores como a falta de planejamento da sucessão, os conflitos entre membros da família ou a ausência de programas de carreira para o fundador da empresa podem afetar a continuidade dos empreendimentos familiares. “O fundador deve saber como e quando começar a formação dos seus herdeiros e sucessores. Grande parte dos empresários não sabe como estruturar, conduzir e desenvolver um programa de formação para seus filhos”, aponta o consultor empresarial Júlio Vieira.

Um conselho do consultor é estimular o filho a trabalhar primeiro fora da empresa da família, para aprender hierarquia, disciplina e humildade. “Para sobreviver e crescer em mercados cada vez mais exigentes e competitivos, as novas gerações devem ser treinadas para serem líderes e tomar decisões em ambientes de incertezas e rápidas mudanças”, avalia. Além disso, é preciso evitar colocar os herdeiros como assessores ou assistentes, não ser centralizador demais e lembrar que, na empresa familiar, não há como acabar com os vínculos de sangue.

Por outro lado, os herdeiros também devem se preparar para o futuro, conhecendo os diferentes objetivos e necessidades da sua geração e da anterior. “Os sucessores devem saber avaliar o real tamanho e capacidade financeira da empresa dentro do mercado e conhecer a importância de criar novos desafios para a geração que irá se afastar”, acrescenta Vieira.

Conflitos inevitáveis e planejamento

É certo que há conflitos praticamente inevitáveis entre família e empresa, o que pode refletir no aumento de gastos, falta de disciplina, utilização ineficiente dos administradores não-familiares e excesso de personalização dos problemas administrativos. Por isso, é imprescindível definir a atitude que a família terá face à profissionalização da empresa e, só então, decidir se essa profissionalização poderá ou não ocorrer com pessoas externas.

“É comum, também, a família não respeitar a personalidade e as expectativas de vida do herdeiro e desde cedo incutirem na formação dele que tomará o lugar do pai ou da mãe”, alerta Júlio Vieira. Segundo ele, a governança corporativa e familiar, com a formação de um conselho de administração e um conselho de família, é um caminho bastante interessante.

Outra recomendação do consultor é a realização de um coaching de transição para ajudar na definição do futuro modelo de vida do sucedido. As empresas familiares devem passar a entender melhor o que o negócio significa para os fundadores e desenvolver atitudes mais proativas em busca do sucesso, tanto da organização como das pessoas e familiares envolvidos direta e indiretamente. “Os conflitos empresariais sucessórios podem levar até ao encerramento das atividades. Se a empresa familiar pretende a continuidade do negócio, em determinado momento precisará iniciar um processo de sucessão. Eis aí a importância de um planejamento sucessório decidido, firme e constante, que respeita o contrato social, os acordos societários, a estrutura organizacional e os familiares”, observa Vieira.

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