Blumenau é reconhecida nacionalmente pela sua cultura de eventos e, agora, um desses encontros começa a trilhar um caminho que pode mudar o padrão do setor na região: o 41º Congresso Nacional de Sindicatos Empresariais (CNSE), que acontece de 27 a 29 de maio no Parque Vila Germânica, será o primeiro grande congresso do setor a mensurar e possivelmente compensar todas as emissões de Gases de Efeito Estufa geradas pelo encontro.

A iniciativa é uma parceria com a Fundação Hermann Hering, que por meio do programa “Cidade Carbono Zero” e da plataforma da empresa Domani Global apoia organizações e eventos da região na jornada de descarbonização. Para Emílio Rossmark Schramm, presidente do Sindilojas Blumenau e uma das entidades realizadoras do congresso, a expectativa vai além do próprio evento: “Assumir a responsabilidade de mensurar e compensar as emissões é uma forma concreta de colocar em prática o tema desta edição. Esperamos que sirva de inspiração para outros eventos que acontecem em Blumenau ao longo do ano.”

Como funciona

A Domani Global elaborará um Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa do evento seguindo a metodologia do GHG Protocol Corporate Standard. O levantamento abrange todas as fontes de emissão: consumo de energia do Parque Vila Germânica e o deslocamento de participantes, palestrantes, fornecedores e equipe. O relatório é produzido após o congresso e, com ele em mãos, a organização poderá adquirir créditos de carbono e pleitear o selo de evento carbono neutro, reconhecido pelo Ministério do Meio Ambiente e Clima.

A cidade como protagonista

A escolha de Blumenau como foco do programa “Cidade Carbono Zero” não é coincidência. A região convive de perto com os efeitos das mudanças climáticas e, ao mesmo tempo, reúne condições únicas para liderar a transição para uma economia de baixo carbono. Carla Oliveira, Gestora da Fundação Hermann Hering, resume o raciocínio: “Blumenau é uma cidade que viveu na pele os efeitos das mudanças climáticas. Faz todo sentido que ela seja protagonista na construção de uma economia de baixo carbono. Apoiar o CNSE é exatamente o que o programa Cidade Carbono Zero propõe: mostrar que eventos, empresas e organizações podem e devem assumir sua responsabilidade climática.”

A própria fundação carrega um legado ambiental que remonta aos fundadores da Hering, com uma área preservada de 4,2 milhões de metros quadrados de floresta urbana no coração da cidade. O programa convida agora empresas e eventos de todos os segmentos a seguirem o mesmo caminho, antecipando também as obrigações da Lei nº 15.042/2024, que regulamentou o mercado brasileiro de carbono.

Sobre o 41º CNSE

O congresso reúne cerca de 800 lideranças empresariais de 19 estados e tem como tema “Tradição e Inovação por um Futuro Sustentável”. A programação inclui palestras de Bernard Appy (reforma tributária), Silvio Meira (tecnologia e inteligência artificial) e Sônia Hess (empreendedorismo). É realizado pelo Sindilojas Blumenau, Sincavi e Sindasseb, com patrocínio do Sebrae.

As inscrições para o 41º CNSE seguem abertas em congressonse.org.br. O pacote completo dá acesso a toda a programação de palestras e feira de negócios, coquetel de abertura, almoços dos três dias, jantar de encerramento, a tradicional Mini Oktoberfest e kit do congressista. Para quem prefere uma participação pontual, há opção de ingresso avulso para uma palestra específica. Inscrições em grupo contam com descontos progressivos. O evento oferece ainda serviço gratuito de traslado entre os hotéis credenciados e o Parque Vila Germânica para todos os participantes do pacote completo. 

Assessoria de Imprensa Nathália Heidorn | Presse Comunicação (47) 99972.8431,  redacao6@presse.inf.br e presse.inf.br

FOTOS: https://drive.google.com/drive/folders/1wECGN1f8BKdVJq7gazTAsMPAMUF2aYhr?usp=sharing 

Nós, representantes dos sindicatos empresariais do comércio de bens, serviços e turismo de todas as regiões do Brasil, reunidos no 41º Congresso Nacional de Sindicatos Empresariais (CNSE) em Blumenau, Santa Catarina, representando todos os sindicatos e federações presentes no CNSE, de 19 estados e o Distrito Federal, vimos a público manifestar nossa mais veemente oposição às medidas recentes do Governo Federal que atacam diretamente as micro e pequenas empresas: a redução da jornada 6×1 sem prazo de adaptação, a aplicação da NR-1 com novos custos sem contrapartida, o congelamento dos limites do Simples Nacional desde 2017, a extinção do imposto das blusinhas sem redução da carga tributária sobre as MPEs, e a omissão diante do avanço das apostas online (Bets) que drenam bilhões da economia real. 

1. Redução da jornada 6×1 sem prazo de adaptação, somos favoráveis às pessoas, contrários à pressa

Não somos contra as melhores condições de trabalho. Pelo contrário: trabalhador valorizado é trabalhador produtivo. O que rejeitamos é a irresponsabilidade de impor uma mudança dessa magnitude sem dar ao empresário tempo para se adaptar. Uma reforma trabalhista aprovada no ritmo da agenda eleitoral, sem escutar quem emprega, transfere inteiramente o custo para a micro e pequena empresa, e o resultado será demissão, não progresso. Um prazo mínimo de quatro anos é o razoável. O setor produtivo não vai aceitar pagar essa conta sozinho.

2. Aplicação da NR-1 sem redução da burocracia, mais custo para quem já carrega demais

A exigência de gerenciamento de riscos psicossociais pela NR-1, sem qualquer contrapartida de simplificação ou apoio ao pequeno empresário, representa mais um custo sobre quem já opera no limite. A micro e pequena empresa não tem departamento jurídico, não tem RH estruturado e não tem fôlego para absorver novas obrigações sem suporte. Cobrar cumprimento sem oferecer condições é punir quem tenta fazer certo.

3. Atualização dos limites do Simples Nacional desde 2017, a inflação que corrói quem menos pode

Desde 2017 os limites de faturamento do Simples Nacional não são reajustados. Na prática, milhares de micro e pequenas empresas foram empurradas para faixas tributárias mais pesadas sem que sua capacidade real de pagamento tenha crescido. Corrigir esses limites não é favor, é obrigação do Estado para com quem faz a economia girar.

4. Extinção do imposto das blusinhas, concorrência desleal às custas do varejo nacional

O Governo Federal, por meio da MP nº 1.357/2026, promoveu uma redução sem precedentes da tributação sobre o comércio eletrônico estrangeiro. A medida estabelece isenção total, ou seja, 0% de Imposto de Importação, para compras online de até US$50 dentro do Programa Remessa Conforme. Para encomendas entre US$50 e US$3.000, a alíquota caiu de 60% para 30%. Na prática, o comércio internacional foi drasticamente desonerado enquanto o varejista brasileiro continua arcando com a mesma carga tributária de sempre.

Vale ressaltar que em 2025, a taxa das blusinhas arrecadou R$5 bilhões e garantiu condições minimamente justas para o comércio brasileiro. Plataformas chinesas voltam a competir sem imposto federal, enquanto o varejista nacional paga tributos, gera empregos formais e arca com todos os custos de quem produz dentro da lei. Revogar esse imposto sem reduzir a carga sobre as MPEs não é liberalismo, é escolher o lado errado.

Os efeitos são múltiplos, imediatos e assimétricos, e afetam desproporcionalmente os elos mais vulneráveis da cadeia produtiva:

Empregos em risco: segundo estimativa da CNI, a taxa preservou 135 mil postos de trabalho. Microempresas e pequenos varejistas, sem escala para absorver a concorrência desleal, serão os primeiros a fechar. O setor de vestuário e acessórios, principal ramo das MPEs, é o mais vulnerável.

Perda de arrecadação: a perda total estimada chegará a R$42 bilhões anuais, muito além dos R$5 bilhões do imposto zerado. Plataformas internacionais faturaram R$40 bilhões no Brasil entre 2023 e 2025 sem investir praticamente nada no país.

Prejuízo ao consumidor: a destruição da produção local eliminará concorrências e reduzirá a oferta de produtos com garantia e conformidade com normas brasileiras, deixando o consumidor dependente de plataformas que não prestam contas no Brasil.

Desinvestimento: a insegurança regulatória ameaça os R$100 bilhões previstos para investimento do comércio em 2026.

Contrassenso global: EUA, México, Índia, Turquia, Indonésia e a União Europeia, que em junho de 2026 passou a cobrar imposto sobre produtos de até €150, seguiram o Brasil na tributação dessas plataformas. O Brasil, pioneiro nessa causa, agora retrocede isolado.

5. O avanço das apostas online, R$ 25 bilhões que saem da economia real

O jogo é proibido no Brasil. Ainda assim, as apostas online consomem R$25 bilhões por ano que deixam de circular no comércio, nos serviços e nas pequenas empresas brasileiras. Esse dinheiro não gera emprego, não paga fornecedores, não movimenta o varejo local, e ainda provoca graves consequências sociais para milhares de famílias. Enquanto o setor produtivo é taxado e fiscalizado a cada passo, um sistema que drena bilhões da economia real opera sem regulação efetiva. Isso não é aceitável.

O recado é claro: o empresário brasileiro quer crescer, contratar e investir. Mas precisa de um Governo que seja parceiro, não adversário. 

Quem somos 

O sindicalismo empresarial não está nos congressos para fazer política, está para defender os empresários que empregam, que investem e que acreditam no Brasil. O 41º CNSE reúne mais de 800 lideranças de 19 estados e do Distrito Federal, representando um setor que move 56% do PIB nacional, congrega 7 milhões de empresas e sustenta 43 milhões de empregos. Quando esse movimento fala, o país precisa ouvir. O 41º CNSE é realizado pelo Sindilojas Blumenau, pelo Sincavi e pelo Sindasseb e conta com o patrocínio do Sebrae. 

Confira a lista de sindicatos e federações presentes no CNSE, de 19 estados e o Distrito Federal que assinam esse manifesto aqui. 

Por Junior Cristofolini, sócio-fundador da Cofari.

O e-commerce brasileiro nunca esteve tão abrangente. As tendências regionais indicam que o setor está se tornando cada vez mais distribuído pelo território nacional, o que representa uma oportunidade real para marcas que desejam expandir sua presença sem depender dos grandes centros. A Cofari é um exemplo disso, e a prova de que é possível construir uma operação nacional a partir de qualquer lugar do Brasil, desde que você tenha os processos certos.

Comecei a vender pela internet em 2007, numa mesa improvisada na sala de casa, em Rodeio, cidade de 12 mil habitantes no interior de Santa Catarina. Não tinha capital para grandes estoques nem estrutura de varejo. O que tinha era análise de dados, visão de longo prazo e a vontade de construir uma marca que realmente fizesse parte da vida das pessoas. Hoje, a Cofari entrega para 99% dos municípios brasileiros, opera em seis marketplaces simultaneamente, tem marca própria e projeta R$500 milhões em faturamento acumulado até o final de 2026. O e-commerce brasileiro segue em crescimento pelo oitavo ano consecutivo, com projeção de faturamento de R$224,7 bilhões e 94 milhões de consumidores ativos, é um mercado de oportunidade real, mas também de competição brutal. Quem chega despreparado, sai cedo.

Essas são as lições que eu daria para qualquer empreendedor construindo um negócio nesse setor.

1. Dados na frente, opinião atrás

No e-commerce, a opinião mais arriscada é aquela baseada apenas na própria percepção. Você acha que o produto vai vender. Você acha que o cliente quer isso. Achismo não paga boleto. Desde o início, tomamos decisões baseadas em números. Monitorávamos o desempenho de cada produto antes de ampliar o estoque. Quando a pandemia acabou e o mercado desacelerou em 2022 e 2023, não ficamos esperando a situação melhorar. Olhamos para os dados, aceitamos o que eles estavam dizendo e mudamos a rota. Empresa que espera sinal de fumaça para reagir já está atrasada.

2. Localização não é limitação. Operação é

Durante anos, ouvi que era impossível construir um e-commerce nacional a partir do interior. Que a logística não permitia. Hoje entregamos para 99% dos municípios brasileiros saindo de Rodeio. Estima-se que 70% do território nacional já conte com entregas em até 24 horas, viabilizadas por centros de distribuição regionais e soluções automatizadas. A infraestrutura existe. O que define sua capacidade de competir não é o seu endereço, é a qualidade da sua operação e a consistência com que você entrega. 

3. Teste antes de escalar sempre

Um dos maiores erros que vejo é apostar alto antes de validar. Compram estoque grande, montam operação completa, e só então descobrem que o produto não tem a demanda que imaginavam. Nossa metodologia sempre foi diferente: testamos cada produto em pequena escala e só escalamos quando os números confirmam a tração. Foi assim com a importação: começamos com um único container antes de qualquer compromisso maior. Em 2023 foi 1 container, em 2024 foram 2, em 2025 foram 4. Para 2026, a projeção é de 55. Essa curva só foi possível porque cada etapa foi validada antes da seguinte.

4. Revenda paga as contas hoje, mas não constrói o negócio de amanhã

Revender produtos de terceiros é uma porta de entrada legítima. Foi o nosso caminho por anos. Mas tem um teto: margem comprimida, conflito de canais, fornecedores que vendem o mesmo produto para dez concorrentes. Qualquer diferenciação dura até o próximo vendedor baixar R$2,00 no preço.

As marcas próprias permitem maior controle sobre preço, posicionamento e portfólio, reduzem custos de intermediação e respondem com mais agilidade às mudanças de mercado. Foi por isso que criamos a Bem Casa, nossa primeira marca própria, focada em artigos para o lar. Construa algo que seja seu. Algo que ninguém possa simplesmente copiar e vender mais barato ao lado.

5. Entenda cada canal e trate-os de forma diferente

Estar em muitos marketplaces ao mesmo tempo é uma força, mas também um peso se você não souber o que está fazendo. Cada canal tem seu algoritmo, sua política comercial e seu perfil de consumidor. O que funciona no Mercado Livre não necessariamente funciona na Shopee.

Quatro grandes plataformas, Mercado Livre, Shopee, Magalu e Amazon, dominam grande parte das transações online, e cada uma delas premia comportamentos diferentes. O erro mais comum é tratar todos os canais da mesma forma. A estratégia vencedora é entender o que cada plataforma premia e adaptar sua operação para isso, sem perder de vista a margem em nenhum deles. 

6. O fiscal e o tributário não são detalhe, são estratégia

Poucos empreendedores falam sobre isso abertamente, mas é um dos fatores que mais diferenciam quem cresce de forma sustentável de quem cresce e quebra. A migração do Simples Nacional para o Lucro Real, em 2018, foi um divisor de águas para nós. Entender o regime tributário correto para o seu momento não é trabalho só de contador, é decisão estratégica do empreendedor. Ignore isso e você vai crescer no faturamento e encolher na margem sem entender por quê.

7. Cuide da reputação como se fosse o seu produto mais importante

No e-commerce, reputação é ativo. Com mais de 70% dos compradores confiando em sites de e-commerce para tomar decisões de compra, um histórico sólido de atendimento vale tanto quanto qualquer campanha de marketing. Às vezes vale mais.

Conquistamos o RA1000, o Prêmio RA 2025 como campeões nacionais em Artigos para o Lar e o Magazord Awards 2025, entre outros reconhecimentos. Esses prêmios não vieram de publicidade, vieram de uma cultura que trata o pós-venda com a mesma seriedade que trata a venda. O consumidor satisfeito volta. O consumidor insatisfeito conta para todo mundo.

É importante lembrar que o e-commerce brasileiro é um mercado de oportunidades reais, mas não para quem espera o momento perfeito, o endereço certo ou o investidor ideal. O interior do Brasil está cheio de negócios esperando para serem construídos. A pergunta não é se dá. É se você está disposto a construir do jeito certo: com dados, com paciência e com uma estratégia que pense no negócio de amanhã, não só no faturamento do mês.

Junior Cristofolini é sócio-fundador da Cofari, empresa de e-commerce sediada em Rodeio (SC), referência nacional em artigos para o lar e criadora da marca própria Bem Casa.

Em 2023, chegou um container. Em 2024, dois. Em 2025, quatro. Para 2026, a projeção é de 55, exclusivamente de marca própria. Quem olha para essa curva de fora pode achar que se trata de uma empresa que de repente decidiu crescer. Quem conhece a história sabe que foi o oposto: cada passo foi calculado, testado e validado antes do seguinte. É exatamente esse ritmo, discreto, orientado por dados, sem pressa de aparecer, que define a Cofari.

A empresa fica em Rodeio, no interior de Santa Catarina. São pouco mais de 12 mil habitantes, uma agência dos Correios e um galpão de 4 mil m² no centro da cidade. É dali que saem 80% dos pedidos de uma operação que já entregou para 99% dos municípios brasileiros, acumula prêmios nacionais de excelência, incluindo o Prêmio RA 2025, onde sagrou-se campeã na categoria Artigos para o Lar, entre outros reconhecimentos, e que, em abril de 2026, estreou um novo nome para um novo ciclo.

Chegar a esse nível de cobertura não foi automático. Nos primeiros anos, cada pedido dependia de uma única parceria: os Correios da agência local de Rodeio. Em dias de pico, a equipe despachava 200 volumes por dia por ali, um número que rapidamente começou a pressionar os limites da operação. A solução veio de forma gradual e calculada: primeiro com transportadoras regionais, depois com centros de distribuição estratégicos fora de Santa Catarina. Hoje, 20% dos pedidos já saem de outros pontos do país, reduzindo o prazo de entrega para regiões mais distantes em até 2 dias.

Até então, chamava-se Casa Ferrari. Agora é Cofari. E a história de como chegou até aqui começa, como muitas histórias boas do empreendedorismo brasileiro, numa sala de casa.

2007: uma mesa, um computador e o Mercado Livre

Junior Cristofolini começou vendendo acessórios automotivos pela internet a partir de Rodeio, sem estrutura de grande varejo e sem capital para estoques volumosos. O que tinha era leitura de mercado e dados, desde o início, as decisões eram orientadas por números, não por intuição. Enquanto concorrentes do mesmo segmento apostavam no feeling, ele monitorava o desempenho de cada produto antes de ampliar o estoque.

Com o tempo, os limites do segmento automotivo foram ficando claros: novas legislações restringindo o setor, concorrência crescente, margem espremida. A decisão de mudar veio antes que o cenário obrigasse, e essa capacidade de antecipar movimentos se tornaria uma marca registrada da empresa. Em 2012, Bianca Ferrari Pacher e Bruna Ferrari Pacher entraram na sociedade, e a família estruturou papéis complementares dentro do negócio. Em abril de 2014, nasceu a Casa Ferrari, um armazém virtual que começou com vinhos de uma vinícola da própria região e foi incorporando eletrodomésticos, brinquedos e utilidades domésticas.

Muitos dos parceiros eram fabricantes locais que até então não tinham qualquer presença digital. Para eles, a Casa Ferrari foi a primeira vitrine online e essa relação com o ecossistema regional se tornaria um dos pilares culturais da empresa. “A gente sempre avaliou a demanda antes de investir em estoque. Testava cada produto em pequena escala e só escalava quando os números confirmavam a tração. Parece óbvio, mas a maioria não faz isso, e é exatamente isso que nos salvou mais de uma vez”, destacou Bianca Ferrari Pacher, sócia-fundadora.

Na prática, a divisão de papéis dentro da sociedade é o que sustenta a operação. Junior concentra a visão estratégica e comercial, é ele quem lê o mercado, antecipa movimentos e define para onde a empresa vai. Bianca responde pelo financeiro e gestão de pessoas. Bruna cuida do marketing, experiência do cliente e desenvolvimento de produtos. Pensamentos diferentes, às vezes embates, mas uma régua em comum: nenhuma decisão relevante passa sem que os números sustentem.

Crescer rápido demais e a lição que veio com a ressaca

Em 2018, dois movimentos simultâneos marcaram uma inflexão: a migração do Simples Nacional para o Lucro Real e a adoção da plataforma Magazord, da qual a empresa se tornaria um dos maiores clientes. O faturamento deu um salto e a operação passou a funcionar em outro patamar de controle financeiro e fiscal, um diferencial raro entre e-commerces de porte similar.

A pandemia de 2020 chegou como uma onda que ninguém esperava. O e-commerce brasileiro explodiu, novos consumidores migraram para o digital em semanas e as vendas da Casa Ferrari acompanharam o movimento. O problema foi entre 2022 e 2023. Com o mercado estabilizando e novos players, inclusive internacionais, ocupando espaço, a empresa se viu diante de uma escolha: segurar a operação no tamanho que estava ou tomar uma decisão difícil e rápida.

Escolheu a segunda opção. Cortes cirúrgicos, revisão de mix de produtos e uma pergunta que mudaria os rumos do negócio: se a revenda tem teto, onde está o próximo andar?

“A ressaca pós-pandemia foi brutal para muita gente no e-commerce. O que nos diferenciou foi não ter esperado a situação piorar para agir. A gente olhou para os números, aceitou o que eles estavam dizendo e mudou a rota antes de precisar. A empresa que espera sinal de fumaça para reagir já está atrasada”, contou Junior Cristofolini, sócio-fundador e líder estratégico. 

A postura rendeu resultados concretos: RA1000 do Reclame Aqui (2023), Magazord Awards 2025 na categoria Casa e Construção, Prêmio RA 2025, campeã nacional em Artigos para o Lar, e certificação Great Place to Work, entre outros reconhecimentos. Números de atendimento e reputação que, no e-commerce, valem tanto quanto os de faturamento.

A virada: sair da guerra de preços e construir algo que só ela vende

Revender produtos de terceiros funciona, mas tem um teto conhecido. Margem comprimida, conflito de canais, fornecedores que vendem o mesmo produto para dez concorrentes ao mesmo tempo. Qualquer diferenciação dura até o próximo vendedor baixar R$2,00 no preço. A Cofari conhecia bem esse teto. E decidiu furar.

A estratégia começou com cautela, do jeito que a empresa sempre fez as coisas. Em 2023, chegou o primeiro container, para testar a cadeia de importação e validar a operação. Funcionou. Em 2025, nasceu a Bem Casa, primeira marca própria da empresa, focada em artigos para o lar, desenvolvida para competir em qualidade e preço nos principais canais digitais do país, mas vendida exclusivamente pela Cofari.

“Quando você revende, está sempre numa guerra que não tem fim. Quando você tem marca própria, você sai dessa guerra e começa a jogar um jogo diferente. A Bem Casa não é só uma linha de produtos, é a nossa aposta de que daqui a dez anos ainda vamos estar aqui, crescendo”, pontua Bruna Ferrari Pacher, sócia-fundadora.

A curva que começou com 1 container em 2023 chega a 2026 com projeção de 55. A meta para 2027 é ultrapassar 100. O e-commerce brasileiro faturou R$235,5 bilhões em 2025, crescimento de 15,3% em relação ao ano anterior, segundo a ABIACOM. Nesse cenário, empresas com marca própria e capacidade de importação têm se destacado como as mais resilientes, exatamente porque não dependem de nenhum fornecedor para existir.

O nome que resume tudo

Em abril de 2026, a Casa Ferrari virou Cofari. O rebranding não foi apenas estético. O nome carrega um código que a empresa já vivia internamente: CO de Coração, FA de Família e RI de Ferrari. Três sílabas que resumem os pilares de uma trajetória construída longe dos holofotes, e que agora chega ao mercado com nome novo, marca própria e plano de escala concreto.

O novo posicionamento aposta no relacionamento como estratégia central: gerar valor antes de vender, construir audiência antes de anunciar. A venda como consequência, não como ponto de partida. “Cofari não é só um nome novo. É o compromisso de que tudo que construímos até aqui foi o começo, não o destino”, declara Junior Cristofolini. 

A meta é chegar a R$500 milhões em faturamento acumulado até o final de 2026. De uma sala em Rodeio para praticamente todo o Brasil, com 30 pessoas, um galpão e uma aposta construída container por container, em silêncio.

Uma empresa que nasceu na sala de casa, no interior de Santa Catarina, hoje movimenta dezenas de containers de produtos importados por ano, vende para todo o Brasil e figura entre as referências do seu segmento. Agora, a Casa Ferrari, sediada em Rodeio (SC), anuncia que passa a se chamar Cofari e entra em um novo ciclo de crescimento.

O rebranding, anunciado em abril de 2026, não é apenas uma troca de nome. É o movimento mais recente de uma trajetória de 12 anos que passou por viradas de mercado, pela pandemia, pela abertura para importação e pelo lançamento de uma marca própria, tudo operado por uma equipe de 30 colaboradores a partir de um galpão de 4 mil m² no centro de Rodeio. “A marca Cofari carrega tudo o que construímos, mas com os olhos voltados para o futuro”, diz o sócio-fundador da marca, Junior Cristofolini.

Uma história do Vale que virou negócio nacional

Antes da Casa Ferrari existir, os sócios Bianca Ferrari Pacher, Bruna Ferrari Pacher e José Cristofolini Junior, já operavam no e-commerce regional com acessórios automotivos. Quando perceberam os limites do segmento, mudanças na legislação e o desinteresse da nova geração pelo setor, anteciparam o movimento e buscaram novos mercados.

Em abril de 2014, nasceu a Casa Ferrari: um armazém virtual que começou com vinhos de uma vinícola da própria região e foi incorporando eletrodomésticos, brinquedos e utilidades domésticas. Muitos dos parceiros eram fabricantes e fornecedores locais do Vale do Itajaí que, até então, não tinham nenhuma presença no comércio digital. Para eles, a Casa Ferrari foi a primeira vitrine online.

Hoje, a empresa opera com um mix de mais de 1.600 produtos, atua em diversos marketplaces simultaneamente e mantém e-commerce próprio, um modelo que poucos players regionais conseguiram construir com a mesma consistência.

A trajetória que moldou a Cofari

Em 2018, a migração do Simples Nacional para o Lucro Real e a adoção da plataforma Magazord, da qual a Cofari é um dos maiores clientes, representaram uma virada operacional e financeira. O faturamento deu um salto e a estrutura da empresa passou a operar em outro nível.

A pandemia de 2020 trouxe desafios logísticos sérios, mas também acelerou o crescimento do e-commerce brasileiro e a empresa soube aproveitar o momento. Os anos de 2022 e 2023, por outro lado, exigiram outro tipo de maturidade: a estabilização do mercado pós-pandemia forçou decisões rápidas e cortes cirúrgicos. “Foi um período que nos ensinou a tomar decisões rápidas e a olhar para o mercado sem ilusões”, afirma Cristofolini.

Foi justamente nesse cenário desafiador que a empresa tomou sua decisão mais ousada: abrir para a importação e construir uma marca própria.

Importação em escala é o próximo capítulo

Em 2024, chegou o primeiro container, com produtos para cadeiras de escritório. Em 2025, estreou a Bem Casa, a primeira marca própria da companhia, focada em produtos para o lar. “Para 2026, a nossa projeção é de aproximadamente 40 containers exclusivamente da marca, em um investimento que posiciona a Cofari em um patamar diferente do varejo digital regional”, revela. 

O movimento acompanha uma tendência nacional. O e-commerce brasileiro faturou R$ 235,5 bilhões em 2025, crescimento de 15,3% em relação ao ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce (ABIACOM), e empresas com capacidade de importação e marca própria têm se destacado como as mais resilientes no setor.

Bem Casa: quando o Vale do Itajaí cria sua própria marca

A Bem Casa é mais do que uma linha de produtos, é a aposta da Cofari em construir uma identidade própria no mercado de produtos para o lar. Desenvolvida para competir em qualidade e preço nos principais canais digitais do país, a marca nasce com estrutura para escalar rapidamente. “É onde juntamos o que aprendemos em mais de uma década de e-commerce com a capacidade de criar produtos que realmente fazem sentido para o lar das famílias brasileiras”, diz Bruna Ferrari Pacher, sócia-proprietária da empresa. 

Com lançamentos previstos de forma contínua durante o ano, a marca Bem Casa reforça o posicionamento da Cofari como empresa que não apenas distribui produtos, mas constrói marcas, algo raro entre as operações de e-commerce do interior catarinense.